O Aprendizado Como Funcionário

Maria Luisa Wey*

Quando a palavra aprendizado é mencionada no meio corporativo, imediatamente a relacionamos a termos como treinamento e desenvolvimento.

Não se pode negar que iniciativas de treinamento e desenvolvimento são essenciais para que o aprendizado ocorra.

Levantamento de necessidades, organização e provisão de cursos internos e/ou externos, on the job training, avaliação dos treinamentos ministrados, planos de carreira e sucessão, avaliações de desempenho e de potencial, planos de desenvolvimento pessoal, de competências, coaching...

A lista de possíveis ações é extensa.

Estas ações são úteis e quando executadas de forma efetiva levam ao aprendizado.

Cada uma destas ações já foi tópico de diversos textos descritivos e analíticos.

A maioria destes textos se propõe a explicar como fazer com que as pessoas aprendam (o famoso “how to”).

No entanto, as questões essenciais são mais abrangentes:

Como fazer com que este aprendizado trabalhe em prol de sua empresa?

Como fazer com que este aprendizado trabalhe para você, sendo efetivamente utilizado no dia a dia de trabalho?

Tais questões são ainda mais críticas em se tratando de treinamentos de cunho comportamental.

Para obtermos respostas positivas às questões apresentadas acima, é preciso que se estabeleça uma estrutura organizacional que estimule a efetiva aplicação do conhecimento adquirido e que sirva de base para a criação de um sistema de aprendizagem consistente e integrado.

Tal sistema engloba além de atividades de Treinamento e Desenvolvimento como as citadas acima, toda uma gama de valores subjacentes às mesmas, bem como procedimentos de gestão que incentivem e estimulem a adoção destes valores.

No ambiente corporativo, freqüentemente a resistência das pessoas em aprender deriva da contradição entre as mensagens que se busca passar nos treinamentos e a experiência organizacional dos indivíduos.

Por exemplo, muitas vezes vemos nas empresas profissionais de Recursos Humanos ministrando treinamentos sobre temas como pró-atividade, pregando a necessidade de se ser pró-ativo, a importância de se tentar resolver um problema quando o mesmo é visto, mesmo que ele não seja da área de quem o vê, pois o problema de um é o problema de todos e coisas do tipo.

Ao mesmo tempo, sabemos que as pessoas estão inseridas em contextos corporativos que não incentivam este tipo de comportamento.

Enquanto iniciativas eficazes glorificam e iniciativas malsucedidas prejudicam indivíduos, as pessoas dificilmente vão, por exemplo, apontar um erro em outra área ou (muitas vezes) até mesmo na sua.

Da mesma maneira, também não buscarão soluções diferentes para os problemas, na medida em que tais soluções representem riscos e potenciais sanções.

Portanto, não adianta uma empresa de tecnologia, por exemplo, pregar que um dos seus valores é a “inovação” se tal empresa não estabelecer sistemas de gestão que incentivem e sirvam de base para a ocorrência de tal comportamento.

Outra conseqüência deste cenário, é que dificilmente as pessoas expostas a ele quererão dividir o conhecimento que adquirem, seja através de cursos ou do trabalho em si (conhecimento tácito).

O aprendizado que trabalha para a organização ocorre quando os indivíduos respeitam a mesma, que por sua vez lhes proporciona auto-confiança, liberdade e motivação para constantemente buscarem soluções para os problemas identificados, mesmo que os mesmos não sejam de suas áreas, departamentos e/ou especialidades.

Para que isto ocorra efetivamente, deve-se partir do pressuposto de que todos os indivíduos dispostos a se desenvolverem tem o potencial de contribuir para o bom desempenho a empresa.

Portanto, os principais valores subjacentes à criação de um ambiente de aprendizado corporativo são a igualdade e o respeito ao indivíduo.

Símbolos de diferenciação de níveis hierárquicos tais como estacionamentos e restaurantes separados para diretoria e alta gerência, uniformes para determinados níveis entre outras coisas são contraproducentes ao aprendizado da organização como um todo, por favorecerem e reforçarem a mentalidade e cultura individualista do ego, que faz com que se culpe ou glorifique indivíduos por sucessos ou falhas em projetos, levando as pessoas muitas vezes a ignorarem problemas que não sejam de sua alçada e a só contribuírem com projetos de áreas paralelas após extensas manobras políticas, mesmo que tais projetos representem grandes melhorias para o bem comum.

A igualdade, por outro lado, torna a todos “donos” do sistema, remove a visão individualista míope, tornando a busca pelo progresso um objetivo comum, sistemático e sistêmico, e o aprendizado uma realidade.

Somente nas condições citadas acima tal aprendizado trabalhará em prol de sua empresa.

Novamente ressalto que assim como toda e qualquer estratégia corporativa, o gerenciamento eficaz do conhecimento (sua criação, difusão, retenção e aplicação) engloba mais do que a simples adoção de determinadas atitudes isoladas.

Tal sistema de gestão integrado deve permear todos os níveis da organização, ser apoiado por práticas e procedimentos baseados em valores subjacentes que incentivem e promovam os comportamentos que levarão à sua efetiva implementação.

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*Maria Luisa Wey é formada em Lingüística e Português pela Universidade de São Paulo (USP) e mestre em Gestão de Recursos Humanos e Relações Industriais (University of Hertfordshire Reino Unido, 12/2003), certificada pelo CIPD.