Learning Organizations

Maria Luisa Wey*

Conforme cresce a necessidade de tomar decisões em contextos incertos e em constante mudança, torna-se necessário gerar mais conhecimento, o que faz com que aumente a busca por pessoas que criem este capital intelectual, valorizando por sua vez o papel estratégico de áreas como o RH.

Neste contexto, muito se tem dito nos Estados Unidos e Europa quanto ao o que seja uma Learning Organization, ou, Organização que Aprende.

Tal conceito vai além de uma empresa na qual haja uma abordagem sistemática para o Treinamento e Desenvolvimento. 

Vai além, portanto, da ação pontual de áreas como RH e TI, englobando a organização como um todo, seu sistema de gestão e sua estratégia.

O fato do aprendizado realmente ocorrer via treinamento numa determinada organização não a torna necessariamente uma “Learning Organization”.

Entre outras razões, isto ocorre pois determinados processos de raciocínio utilizados pelos indivíduos nas organizações, muitas vezes inibem a troca de informações relevantes, o que faz com que haja a necessidade de se estabelecer um ambiente de aprendizagem e comprometimento.

Um ambiente que garanta não somente que o aprendizado efetivamente ocorra e seja utilizado no dia a dia de trabalho, mas também que ele seja compartilhado por todos os membros da organização quando relevante e necessário.

Nada de novo até aqui, afinal, nosso valor como profissionais reside no nosso conhecimento e no que sabemos fazer, o que às vezes (talvez inconscientemente), pode nos levar a desenvolver uma certa resistência em dividir o nosso conhecimento.

Portanto, o conceito de uma Learning Organization abrange não somente a aprendizagem e desenvolvimento de indivíduos, mas também a criação e adoção de estruturas, políticas e procedimentos que permitam que o aprendizado individual se torne aprendizado organizacional.

Considerando o acima exposto, podemos dizer que, dependendo da postura adotada, a área de RH pode ganhar muito com este novo modo de abordagem de negócios.

E como o RH pode contribuir?

Através da adoção de uma visão mais estratégica de gestão da organização.

Em outras palavras,  ao criar e implementar estruturas, políticas e procedimentos (dos mais simples aos mais complexos), o RH deve considerar se os mesmos conduzem a um ambiente que incentive a geração e divisão do conhecimento.

Um exemplo simples de se entender é o de uma empresa cujo RH adota sistemas de recompensas por méritos individuais.

Tal prática incentiva a adoção da mentalidade individualista citada acima.

Neste contexto, culpar ou glorificar indivíduos por sucessos ou falhas em projetos torna-se ato corriqueiro, o que faz com que dividir os conhecimentos adquiridos não seja uma opção atraente para os membros da organização.

Do mesmo modo, iniciativas aparentemente simples e irrelevantes, como a adoção de símbolos de diferenciação de níveis hierárquicos (estacionamentos e restaurantes separados para diretoria e alta gerência, por exemplo), podem ser contraproducentes ao aprendizado da organização como um todo, por favorecerem e reforçarem as posturas citadas acima.

O RH pode contribuir positivamente através da adoção de iniciativas tais como: programas de sugestões, liderança participativa, aprendizado em equipe, times de empoderamento, grupos multidisciplinares de trabalho, sistemas de recompensa que não incentivem competição individual, e também em inovações tais como a criação de manuais de “lições aprendidas”.

Para tanto, o RH deverá trabalhar em sinergia com as outras áreas da organização, muito especialmente a área de TI, que disponibilizará sistemas on-line para input e consultas por parte dos funcionários  a respeito dos novos conhecimentos tácitos gerados.

Tais sistemas não podem e não devem se restringir aos altos níveis hierárquicos da organização, uma vez que seu valor  reside justamente na capacidade de captar e disponibilizar a todos o conhecimento tácito adquirido pelos trabalhadores, muito especialmente os de linha de frente (contato direto com clientes).

Tal conhecimento, por sua vez, pode contribuir significativamente para a melhoria e redesenho de processos, produtos, procedimentos e políticas.

Convém ressaltar, entretanto,  que existem duas formas distintas de aprendizagem profunda e a aprendizagem superfial. Para as diferenciarmos, descrevemos duas diferentes situações.

Na primeira, um erro é detectado e corrigido. Entretanto, isto não impede a organização de manter suas políticas atuais ou de alcançar seus objetivos.

Há aprendizadoai? Sim, até certo ponto: nesta situação, é como se tivéssemos um termoestato que nos indica quando está quente ou frio demais e deste modo adaptamos a temperatura.

A outra situação é quando o erro é detectado e corrigido de uma maneira que envolva a modificação das estruturas, políticas e procedimentos subjacentes, de modo a atacar a raiz do problema.

Neste caso, substituimos o ar condicionado antigo. 

Para que isso ocorra, é necessário que todos os membros da organização possam agir de uma maneira informada, tendo acesso ao que já foi aprendido antes.

Esta situação ilustrada resume o que foi dito aqui até o momento e demonstra o modo como o aprendizado deve se dar numa Learning Organization.

Concluindo, uma organização que aprende deve, não somente se especializar na geração de conhecimento (seja via treinamento, job rotation, etc) mas também se apropriar e explorar este conhecimento, tornando o aprendizado sistêmico e organizacional.

Além da correria do dia-a-dia, uma grande dificuldade de tornar a segunda situação real é que o conhecimento necessário (que deve ser gerado, apropriado ou seja, tornado propriedade da organização e finalmente explorado) é em grande parte implícito ou tácito.

O conhecimento visível tende a ser explícito, ensinável, independente, tangível e, portanto, fácil de ser copiado pelos concorrentes.

Entretanto, o grande desafio é separar o conhecimento mais complexo, intangível, difícil de ser ensinado e observável, do indivíduo que o criou ou do contexto com base no qual ele foi gerado.

As organizações que não o fizerem estão condenadas a, inevitavelmente, repetirem seus erros, o que as leva a não se adaptarem às constantes mudanças e conseqüentemente perderem funcionários que levam consigo importantes conhecimentos e habilidades.

Mas a corrida apenas começou e ainda há tempo de sairmos em vantagem.

As oportunidade e possibilidades de desenvolvimento que se abrem no horizonte são infinitas e devemos aproveitá-las ao máximo.

É muita falta de imaginação continuarmos contando com velhas respostas para problemas novos.

*Maria Luisa Wey é formada em Lingüística e Português pela Universidade de São Paulo (USP) e mestre em Gestão de Recursos Humanos e Relações Industriais (University of Hertfordshire Reino Unido, 12/2003), certificada pelo CIPD.