O Papel do Líder

Maria Luisa Wey*

O papel do líder não é somente comunicar valores, mas também manter relações honestas, baseadas na confiança e, acima de tudo, garantir em suas ações a tradução dos valores e da missão da empresa.

Imagine que sua organização seja um navio e você o líder. Qual é o seu papel? Faço essa pergunta diversas vezes para grupos de gestores, e a resposta mais comum é: "O capitão." Outros dizem: "O navegador, que dá a direção"; ou: "O que controla a direção"; "o engenheiro que dá gás, controla o fogo, provendo energia"; "o que assegura que todo mundo esteja envolvido e se comunicando."

Apesar de esses serem papéis de liderança, existe um outro papel que, de muitas maneiras, supera todos os outros em termos de importância. E, no entanto, raramente alguém o menciona. Esse negligenciado papel de liderança é o do projetista do navio. Ninguém tem mais influência do que ele. De que adianta o capitão do navio falar "vire o navio 60 graus" se o projetista construiu um navio que apenas vira 30 graus, ou que demora seis horas para virar 30 graus? Ser o líder numa organização mal projetada é um trabalho infrutífero. As funções de projeto ou o que chamam de "arquitetura social" raramente são visíveis.

As conseqüências do que vemos hoje são o resultado de trabalho feito há muito tempo, no passado, assim como o trabalho de projetar hoje apenas mostrará seus benefícios no futuro. Aqueles que aspiram liderar apenas pelo desejo de controle, fama ou simplesmente para estar no centro da ação acharão pouco atraente o silencioso trabalho da liderança de projetar.

Mas o que está envolvido especificamente no projeto organizacional? O projeto organizacional é amplamente percebido como mudanças efetuadas na estrutura e nos processos. A primeira tarefa de um projeto organizacional diz respeito às idéias governantes de propósito (missão), visão e valores-chave pelos quais as pessoas viverão. O papel do líder na definição dessas crenças e parâmetros de conduta são fundamentais. Como todos os seres humanos, somos incapazes, num primeiro momento, de nos identificarmos com valores abstratos. Nos identificamos com pessoas e com seus valores.

Portanto, cabe ao líder não somente comunicar valores, mas também manter relações honestas, baseadas em confiança e, acima de tudo, garantir a tradução dos valores e missão em suas ações (servindo de exemplo) e, principalmente, em decisões concretas de negócio. Tanto a missão quanto os valores têm de ser seguidos e, portanto, deve-se considerar isso ao criá-los, analisando as potenciais implicações dos mesmos em situações corriqueiras ou extremas. Poucos atos de liderança têm um impacto mais durável numa organização do que a construção da base de propósito e valores-chave (core).

Em 1982, a Johnson & Johnson estava passando por um pesadelo corporativo, quando potes e mais potes de seu produto mais vendável - Tylenol - foram sabotados, resultando em inúmeras mortes. A resposta imediata da corporação foi recolher todos os lotes de Tylenol das prateleiras. Trinta e um milhões de cápsulas foram destruídas, apesar de terem sido testadas e consideradas seguras. Apesar de o custo imediato ter sido significativo, devido às crenças da empresa, nenhuma outra ação era possível. Escrito pelo presidente da empresa há quase 40 anos, o credo da Johnson & Johnson afirma que o sucesso permanente apenas é possível quando a indústria moderna percebe que:

O serviço aos clientes vem em primeiro lugar;

O serviço aos funcionários e a alta direção encontram-se em segundo lugar;

O serviço aos acionistas vem por último.

Tais afirmações podem parecer besteira ou falácia para aqueles que não viram a maneira pela qual um senso claro de propósito (missão) e valores afetam decisões-chave de negócios. O gerenciamento da crise pela Johnson & Johnson, nesse caso, foi baseado em suas crenças. Foi simples, certo e funcionou. Se idéias governantes constituem a primeira tarefa de projeto da liderança, a segunda tarefa envolve políticas, estratégias e estruturas que traduzam as idéias-diretrizes em decisões de negócios. Não importa só o que queremos ser como empresa, como nos definimos, ou o posicionamento estratégico que tomamos, mas também a maneira como fazemos as coisas e o que não queremos fazer.

O teórico de Liderança Philip Selznick chama a política e a estrutura de "corpo institucional da missão". O estabelecimento de políticas (as regras que guiam as decisões) tem de ser separado da tomada de decisão, caso contrário, as pressões de curto prazo tomarão o tempo da criação de políticas. As organizações de sucesso "desenham" sua estratégia conforme elas aprendem continuamente sobre as condições variáveis do negócio e fazem um balanço entre o que é desejado e o que é possível, num processo constante de tentativas e erros, mudando até atingir a perfeição.

"É preciso conduzir a empresa de modo que dê lucro, mas quando só a conduz visando os lucros, ela morrerá, pois carecerá de razão para continuar existindo." Acima de tudo, cabe ao líder prover as razões essenciais para a existência de sua organização.

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*Maria Luisa Wey é formada em Lingüística e Português pela Universidade de São Paulo (USP) e mestre em Gestão de Recursos Humanos e Relações Industriais (University of Hertfordshire Reino Unido, 12/2003), certificada pelo CIPD.